Controlar las reuniones

Cómo dirigir con eficacia una reunión y sacar el mejor partido de otra deficiente

Para matar el tiempo, el arma perfecta es la reunión de una comisión.

Fred Allen

La peor manera de perder el tiempo

Las reuniones constituyen un instrumento de gestión necesario e importante para mantener implicadas e informadas a las personas. Por desgracia, un instrumento resulta inútil si no se emplea adecuadamente, y son pocos los que saben organizar y dirigir reuniones donde no se pierda el tiempo.

Lo sabe por experiencia. Alguien convoca una reunión, mencionando un tema básico. Cuando usted se presenta, no encuentra orden del día, asuntos concretos que tratar ni límite de tiempo. Para empeorar las cosas, la mitad de los asistentes llega tarde.

Una vez iniciada, la reunión chirría en todas direcciones. Quienes no consiguieron establecer contacto con su jefe para otros asuntos cambian de tema y emplean la ocasión para sus propios fines. Algunos aprovechan la oportunidad para expresar quejas acerca de cuestiones que ni remotamente guardan relación con las que han determinado la convocatoria. Y otros se dedican a formular preguntas sobre materias que a nadie más interesan.

Soportaría esta situación si no fuera porque se le acaba un plazo a primera hora de la mañana siguiente y pasar la tarde en la reunión significa que tendrá menos tiempo para realizar el trabajo y es posible que haya de llevárselo a casa para acabarlo.

La reunión mal llevada no es un problema ai slado y extemporáneo. En muchas empresas se repite una vez y otra. Los resultados son siempre los mismos: las conversaciones vagan al azar de un tema a otro sin relación entre sí y se prolongan interminablemente, incitando a los asistentes a desinteresarse y a pasar por alto puntos clave, por no mencionar la oportunidad perdida de invertir ese tiempo en una tarea más productiva.

Este fenómeno alcanzó hace ya tiempo proporciones catastróficas en algunas empresas. Numerosos ejecutivos importantes pasan día tras día ocupados sólo en reuniones. Hablan mucho sobre sus problemas, pero no hacen gran cosa y a ninguno de ellos parece preocuparle.

Cómo habría que desarrollar una reunión

La próxima vez que deba convocar una reunión utilice las siguientes orientaciones. Ahorrarán mucho tiempo, tanto a usted como a las personas que asistan a ella.

1. ¿Qué pretende lograr con la reunión? Establezca los objetivos específicos del acontecimiento.

2. Prepare tema por tema un orden del día de lo que ha de discutirse y señale el tiempo que dedicará a cada uno.

3. Determine quién ha de presentar cada información y a quién se le pedirá que después realice unas tareas concretas o consiga una información determinada.

4. Establezca un límite de tiempo no superior a dos o tres horas. Permita bastante flexibilidad, pero indique de antemano cuándo concluirá la reunión.

5. Prepare una lista de las personas cuya asistencia desea. Excluya a cualquiera cuya presencia no sea absolutamente necesaria; siempre puede distribuir una copia del acta a las partes interesadas que no acudieron.

6. Compruebe que todos los que figuran en la lista podrán asistir a la reunión. En caso contrario, averigüe la fecha y la hora próximas en que estén disponibles.

7. Envíe a todos una invitación mecanografiada, incluyendo los temas numerados que se tratarán. Adviértales que se hallen dispuestos a desempeñar sus papeles específicos y que dejen instrucciones de no ser interrumpidos por llamadas telefónicas de «emergencia».

8. Comience a la hora fijada, recordando que el tiempo es limitado y con una declaración al efecto sobre su firme intención de restringir el debate a los temas del orden del día.

9. Cierre la puerta para que no entren otros e interrumpan.

10. Tome notas y respáldelas grabando todo; para esta función son ideales las minigrabadoras.

11. Prepárese y ensaye.

12. Cortés pero firmemente corte cualquier intervención que se aparte del orden del día.

13. Advierta a cada uno de los oradores cuando le queden cinco minutos del tiempo asignado y luego cuando sólo disponen de un minuto.

14. No permita preguntas extemporáneas en una sala llena de personas que no están interesadas en las respuestas. Cuando haya concluido la reunión, hable a solas con quien pretendió formularlas.

15. Concluya la reunión a la hora establecida.

16. Agradezca su cooperación a los asistentes.

17. Prepare y distribuya copias precisas del acta, con una lista de acciones que, como consecuencia de lo tratado, especifique las que hay que emprender y cuándo.

Es posible que algunas de estas medidas resulten de difícil ejecución si usted no se halla en un nivel superior al de todos los demás asistentes a la reunión. Pero eso no significa que no pueda intentarlo. Señale qué problemas surgirán si no se cumple el horario establecido para la reunión. ¿Qué programas quedarán retrasados? ¿Qué plazos no se cumplirán? ¿Qué oportunidades comerciales pueden perderse? ¿Cuál sería el impacto sobre beneficios, aumentos de sueldo y pluses?

Existen diversas razones válidas para acabar a la hora fijada. Tal vez no esté disponible la sala después del límite de tiempo formulado, algunos de los asistentes pueden estar muy acuciados por otras obligaciones, quizá usted espera una llamada de un cliente importante o es la única oportunidad de reunir a todas esas personas durante los dos próximos meses.

Pero no improvise al exponer estos motivos. Téngalos dispuestos de antemano. Si presenta sus razonamientos desde el punto de vista de las prioridades de los asistentes, de lo que de verdad Ies interesa, será más probable que cooperen.

Si el espectáculo es de otro

La primera pregunta que debe plantearse cuando sea invitado a una reunión es: «¿Tengo realmente que estar allí?» La respuesta será afirmativa cuando la invitación haya sido formulada por un jefe o un cliente que puedan molestarse u ofenderse si no comparece. También será positiva si la reunión le brinda una oportunidad única para hacer una pun-tualización o conseguir una información que precisa.

Pero, si tiene algo más apremiante que hacer, no vaya. El hecho de haber sido invitado no significa que deba asistir; pero tampoco que simplemente se limite a no comparecer. Al contrario, enviará de antemano sus disculpas y recurrirá a todas sus destrezas de motivación para convencer a las personas oportunas de que usted se halla dominado por circunstancias insoslayables. Muestre que estará consagrado a asuntos que resulten más importantes ante los ojos de quienes puedan inquirir por qué no acude.

Si carece de buenas razones para estar ausente de una reunión, utilice algunos de los siguientes recursos:

• Aparezca con unos minutos de retraso. Tal vez no desee comportarse así con un cliente, pero si se trata de una reunión interna en la que no está interesado, quizá sea más conveniente no abreviar la conversación telefónica que ahora mantiene o no abandonar una reunión importante iniciada antes. Mientras disponga de una buena coartada, emplee su tiempo del modo que juzgue más conveniente.

• Preste atención a la reunión cuando ésta le afecte, pero lleve consigo algún otro trabajo para aprovechar el tiempo cuando surja algún tema que no le interese. Si alguien le pregunta por su comportamiento, dígale que se enfrenta con una crisis, explique la importancia que reviste el asunto, destaque que no tiene más remedio que atenderlo y aclare que no le atañe el tema que se debate.

• Envíe a alguien en su representación. Si no cuenta con un subordinado, tal vez un amigo entre los asistentes, acepte presentar sus excusas por la ausencia así como cualquier documento que a usted le interese someter a discusión entre los presentes. No hace falta decir que es responsabilidad suya encontrar el amigo, Iaexcusa y, en su caso, el documento.

• Con la excusa de ir al lavabo, vaya a su despacho y revise la correspondencia o los mensajes telefónicos que haya recibido. Es probable que se haya producido algo crucial mientras estaba en la reunión. Permanezca ausente quince o veinte minutos y emplee productivamente el tiempo. A su regreso, si alguien le pregunta por qué ha tardado tanto, mencione algo importante que acaba de descubrir.

• Llegue puntual pero vayase antes. Si los otros son de su misma categoría, dígales que la reunión ya no aborda materias que requieran su presencia. Si se encuentra presente su jefe, pregúntele si le importaría que se fuera, puesto que los temas debatidos no parecen requerir su intervención y usted tiene otros problemas que tratar.

Si las reuniones le roban tiempo, la culpa es sólo suya, sea quien fuese el que las convoque. Para ser productivo no puede limitarse a ir a una sala de conferencias y hablar de sus problemas. ¡Tiene que hacer algo al respecto!

Cuando ocho horas al día no son suficientes

Algunos ejecutivos descubren que son incapaces de completar su trabajo al final del día. Con independencia de sus preferencias para ocupar sus ratos de ocio, permanecen hasta tarde en su despacho o se llevan trabajo a casa para concluirlo. Para tales personas, esta circunstancia no constituye un caso aislado. Sus planes de contingencias comienzan y acaban trabajando de noche y su estilo de vida es una jornada laboral de diez a doce horas.

Pero, en lugar de «recuperarse», muchos se sumen cada vez más abajo en un pozo sin fondo, que torna progresivamente menos satisfactorios sus empleos y sus vidas. ¿Por qué? Pues por varias razones:

• Disponiendo para el trabajo de las horas nocturnas, del sábado y del domingo, no se sienten acuciados a controlar sus programas durante la jornada normal y sus prácticas de gestión del tiempo resultan chapuceras. No se preocupan de fijar y controlar horarios; carecen de prioridades claras y algunos charlan como si se les pagase por palabra. Por mucho que sea el tiempo con que cuenten, despilfarrarán buena parte.

• Las personas que apenas se preocupan por el control del tiempo en la oficina, aun lo administran peor en su casa. Sólo accidentalmente o por pura suerte encuentran espacio para el logro de sus objetivos particulares.

Cuanto más emplee la noche y los fines de semana para trabajar, menos podrá utilizarlos para otros fines. Si las prioridades laborales son las únicas que le interesa atender por la noche, todo lo demás tendrá que esperar, quizá indefinidamente.

• Además de hacer estéril su vida, el trabajo excluyente y la ausencia de ocio son factores determinantes de ataques cardíacos, frustración, agotamiento, divorcios y errores comunes que se cometen cuando el cansancio impide reflexionar con claridad.

Las emergencias aisladas evidentemente existen, pero acostumbrarse a terminar su trabajo robando tiempo a su vida personal es como esconder el polvo bajo la alfombra: oculta el problema, pero no resuelve nada.

Separados pero iguales

Ejercer un control del tiempo es una manera de pensar, un marco mental que no puede ponerse en marcha y detenerse. Al comienzo del día (sobre todo en la mañana del lunes),

La perspectiva

cuando regresa de una excursión o de unas vacaciones, resulta duro retornar a la mecánica del trabajo porque cuesta generar la disciplinapara administrar el tiempo cuando no se la ha necesitado.

Pero, ¿quién dice que tenga que dejar de administrarlo en cuanto sale de la oficina? Con objeto de sacar el mayor partido de su tiempo, debe tener dos programas —uno para el trabajo y otro para todo lo demás— que estén separados pero sean equiparables y estén concebidos de modo que pueda pasar de uno a otro sin perder el compás.

Cuando salga por la puerta a las cinco de la tarde es posible que le cueste dejar de pensar en ese cliente arrogante que llamó de Perth Amboy hace unos minutos. Conseguirá borrarlo de su mente y empezar a pensar en sus cuestiones personales si se esfuerza y cambia al instante de programa.

Controle su tiempo personal

Tal vez no disponga de mucho tiempo para sí mismo, pero nunca le faltará por completo y probablemente posee más de lo que supone. Todo lo que requiere para empezar a ejercer un control de su tiempo personal es conseguir unos minutos aquí, otros pocos allá y la voluntad de atenerse a un programa. Tan pronto como advierta la facilidad con que puede reservarse unos breves períodos, encontrará la manera de hacer acopio de más y más tiempo.

Parte de lo que le sucede en su casa es similar a lo que ocurre en el trabajo y, cuando éste es el caso puede emplear tácticas parecidas. Quizá tenga que revisar las reuniones socialesde los fines de semana bajo la misma luz que las de la oficina. Si tiene numerosos amigos y parientes, es posible que se vea constantemente asaltado por peticiones de que vaya a verlos por una u otra razón cada sábado y cada domingo.

Por mucho que quiera a esas personas y disfrute de su compañía, no debe aceptar automáticamente una invitación por el hecho de que se le formule. Acéptela sólo si sus prioridades le indican que no tiene nada más importante que hacer. Quizá necesite su tiempo del fin de semana para llevar una pequeña empresa, estudiar con objeto de obtener un título universitario, leer esos libros que compró hace unas semanas, relajarse y cargar las pilas o estar a solas con alguien que representa mucho para usted. Si desea utilizar su tiempo de la manera que prefiere, tendrá que declinar cortésmente algunas invitaciones, mencionando unos compromisos o culpando a un jefe, al profesor de una escuela o a cualquier otro al que pueda inculpar como origen probable de su situación.

Si no es capaz de rechazar una invitación, su plan de contingencias puede consistir en ir, pero poniendo en claro que sólo podrá estar unos pocos minutos. Acuda cuando a usted le convenga hacer una pausa en lo que esté haciendo, asegúrese de que quien le ha invitado se entera de su llegada y, en la primera oportunidad, abandone discretamente el lugar.

Recuerde que hablamos de su tiempo; por lo tanto, úselo del modo que le agrade, pero cuide de planificarlo. Si, por ejemplo, una actividad exige soledad o ausentarse de su casa, no la fije para inmediatamente después de la comida o para otro momento en que resulte más probable que su familia desee conversar con usted o hacer cualquier otra petición de su tiempo.

La perspectiva

Una vez que descubra que un programa funciona, esfuércese por mantenerlo. Si llama un amigo durante un período que ha reservado para cuestiones familiares, no se deje arrastrar en la conversación. Utilice una declaración de «Sí, pero...» con el fin de postergar la charla para un momento que le resulte más conveniente: «Me encantaría hablar contigo, pero ahora estamos comiendo; te llamaré dentro de una hora.»

De manera semejante, si ha prometido ayudar esta noche a algún miembro de su familia en un delicado problema personal, incluya esa promesa en su programa y no lleve a casa un portafolios repleto de trabajo. Y, si surge algún imprevisto, haga lo que considere que deba, pero tenga dispuesto un plan de contingencias... simplemente por si lo necesita.

El objetivo de controlar el tiempo no es simplemente realizar algo de acuerdo con un programa establecido. Tampoco es cumplir con plazos fijados por sus jefes, clientes o cualquier otra persona. ¿Cuál es la razón de ejercer un control del tiempo? La única razón válida es mejorar su capacidad para alcanzar unos objetivos específicos.

Por valiosa que sea la gestión del tiempo, hay que mantenerla dentro de una perspectiva. La forma de mantener una perspectiva es concentrarse en los fines que pretende, no en programas ni en otros medios que utilice para alcanzar tales fines. Como se señaló antes, nada perderá si llega tarde pero, aun así, alcanza el objetivo que buscaba. Puede en realidad ganar algo desviando sus energías hacia otras situaciones donde faltar a un plazo leimpediríalogmr su propósito.

En su trabajo cuide que el control de su tiempo no sea tan estricto que le niegue la oportunidad de recibir unas aportaciones valiosas. Debe considerar a las personas como fuentes de información, aunque también sean causas de interrupciones. No será verdaderamente eficaz si se aisla del mundo; así pues, si quiere serlo, escuche lo que otros tienen que decir. Si pretende evitar que irrumpan en el peor momento, programe períodos específicos en que pueda llamarles o visitarles, uno a uno o en grupo.

Siga adelante y progrese sin detenerse

Nos hemos referido a los elementos básicos de la gestión del tiempo. Lo único que queda por mencionar es la perseverancia. Tal vez la mayor frustración con la que se enfrente como ejecutivo sea aceptar el hecho de que, en algunas situaciones, su tiempo será controlado por personas y circunstancias ante las que se siente inerme.

Lo mismo puede sucederle en casa; asegúrese, pues, de que su programa no sea tan rígido que usted resulte inaccesible a su familia y a sus amistades. No disfrutará de una vida personal satisfactoria si, por ejemplo, sus hijos y su cónyuge sólo logran verlo en raras ocasiones, porque se halla constantemente retenido en reuniones u otras actividades. No podrá intimar con otras personas, serles de mucha ayuda o esperar que ellos se le acerquen si sólo consiguen hablar con usted tras obtener una cita.

Una manera de evitar este problema consiste en programar un «tiempo para estar juntos». Esto no es tan trivial ni tan difícil como suena, y puede ser efectivo. La «hora» de la cena, por ejemplo, es un momento ideal para que cada uno

La perspectiva

hable de lo que interesa a todos. Después de la cena, cabe reservar una media hora para cualquiera que desee hablar con usted en privado.

La administración del tiempo no debe segregarlo del resto de la humanidad sino, por el contrario, ayudarle a lograr sus objetivos, permitiéndole relacionarse con otras personas en el momento y el lugar que a usted le parezcan satisfactorios.